EDUCAÇÃO
A DISTÂNCIA:
FERRAMENTA SOB
MEDIDA PARA O ENSINO CORPORATIVO
Renata
Ribeiro de Luca
Rede
Sesc-Senac de Televisão
rgbrasil@uol.com.br
O mundo dos negócios entra no século XXI com um conceito em alta: o de que o Conhecimento é o grande diferencial de mercado. Como quem produz o conhecimento é o homem, a educação passa a ter um papel estratégico nas empresas. Nesse contexto, a Educação a distância possibilita a aprendizagem de forma autônoma, flexível e a um custo competitivo. Mas para que a EAD seja mesmo eficaz para as empresas, o modelo pedagógico adotado deve ser o construtivista sócio-interacionista. Através desse modelo é possível estimular as competências básicas do ambiente de negócios, entre elas aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de problemas, desenvolvimento de liderança e auto-gerenciamento de carreira.
Palavras-chave: Educação a distância, Educação Corporativa, construtivismo, autonomia, flexibilidade, custo
1-
A Era do Conhecimento e os Novos Espaços de Aprendizagem
Na
economia globalizada em que vivemos, a busca da produtividade e da qualidade
coloca as empresas num estado de constante turbulência, obrigando-as a repensar
planos, a analisar sistematicamente a concorrência, a investir em pesquisa, a
fazer parcerias, enfim, a se reinventar diariamente, se preciso. Ao mesmo tempo,
o desenvolvimento científico e tecnológico fez com que máquinas e
equipamentos se tornassem cada vez mais acessíveis, e transferiu para o
trabalhador a capacidade de agregar valor ao negócio. Hoje, o Conhecimento que
o funcionário coloca a serviço da empresa faz toda a diferença. O Capital
Intelectual é, portanto, um fator competitivo.
Para
alavancar o Capital Intelectual, empregado e empregador devem encarar o diploma
como o primeiro passo de uma caminhada. Como diz Meister, (1999:212), “o termo
aprendizagem permanente já faz parte do nosso vocabulário. Ele descreve a
necessidade de os profissionais darem continuidade a sua educação e
desenvolvimento em todos os períodos da vida, ao mesmo tempo em que lidam com
carreiras divergentes, nas mais diversas circunstâncias econômicas”. Nos
Estados Unidos, prossegue a autora, o National Center for Education Statistics
estima em mais 50 milhões o número de adultos que buscam educação contínua
de nível superior. Isso representa um contingente maior do que aquele que está
nos níveis médio e fundamental.
No
Brasil, a força de trabalho do mercado formal gira em torno de 40 milhões de
pessoas - e boa parte ainda precisa completar os ciclos básicos. No nível
universitário, a propaganda intensiva de cursos de especialização, MBAs e pós-graduação
dá idéia da demanda por educação. Mas nem todos conseguem voltar aos bancos
escolares. Ou porque as longas jornadas de trabalho dificultam a permanência
dos adultos nas salas-de-aula, ou porque a escola tradicional não tem vagas
suficientes. No artigo Educação,Tecnologia e Desenvolvimento, o professor e
doutor em Economia pela Universidade de Varsóvia, Ladislau Dowbor lembra
que é preciso ampliar o “leque do universo educacional”. Dentre várias
alternativas, cita a Educação a distância e a Educação Corporativa.
A
seguir, vamos analisar o cruzamento desse dois novos espaços de aprendizagem e
demonstrar por que a EAD cai como uma luva no universo corporativo.
2-
A Força da Educação Corporativa
Em
entrevista a Patrícia Bispo, no site RH.com, o pedagogo Luiz Carlos Moreno,
especialista em Recursos Humanos, define assim o conceito de educar no trabalho:
“educação corporativa é uma ruptura com os modelos de treinamento... porque
a educação privilegia o ser humano, enquanto
o treinamento focalizava a tarefa, o repetitivo”. Nessa abordagem, não
há mais lugar para o funcionário burocrático, que se limita a executar as funções
para as quais foi treinado. O perfil do trabalhador da Nova Era inclui
autonomia, espírito crítico, liderança e flexibilidade.
Para
esculpir o colaborador ideal, a Educação Corporativa tem que desenvolver as
competências básicas para o sucesso dos negócios. Segundo Meister, são sete
as competências exigidas atualmente pelos empregadores:
1
- Aprendendo a aprender. O funcionário deve ser capaz de fazer perguntas,
buscar respostas e aplicar o conhecimento existente a novas situações.
2-
Comunicação e Colaboração. Hoje é preciso saber trabalhar em equipe,
colaborar com o grupo para compartilhar as melhores práticas negociais e
relacionar-se com clientes e fornecedores.
3-
Raciocínio criativo e resolução de problemas. Foi-se o tempo em que a direção
era a única responsável pela produtividade da empresa. Todos devem contribuir
para identificar problemas e apontar soluções.
4-
Conhecimento tecnológico. É preciso saber usar, por exemplo, a Intranet e a
Internet para pesquisar novos produtos, serviços e ofertas competitivas.
5-
Conhecimento de negócios globais. As pessoas precisam conhecer a conjuntura
internacional para pensar estratégias de negócios globalizados.
6-
Desenvolvimento de liderança. Os funcionários devem ser agentes de mudança em
vez de receptores passivos de instruções.
7-
Autogerenciamento da carreira. Cabe ao próprio funcionário traçar seu plano
de carreira e buscar as qualificações necessárias para a evolução.
Nos
Estados Unidos, a Educação Corporativa movimenta cerca de 60 bilhões de dólares
ao ano. Na Alemanha e no Japão os números são equivalentes. No Brasil, as
estatísticas são precárias, mas o exemplo de apenas duas empresas mostra que
o mercado caminha na mesma direção. O material promocional da Visa em 2001
informa que a operadora de cartões de crédito investiu 3 milhões de reais na
criação de uma Universidade Corporativa. Valor praticamente igual ao que
BankBoston, através da BostonSchool, gastou no mesmo ano em programas de
desenvolvimento profissional. Esses números mostram que a Educação
Corporativa se firma, aqui e lá fora, como um dos mais importantes espaços
para o desenvolvimento da educação continuada. E nesse universo, a EAD ganha
destaque.
3-
Educação a distância – Interatividade, Autonomia e Flexibilidade
Os
cursos por correspondência do Instituto Universal Brasileiro e os Telecursos 1º
e 2º Graus da Fundação Roberto Marinho foram sinônimos de Educação a distância
no Brasil até quase o final do século XX. Com isso, a educação não
presencial acabou se vinculando ao trabalhador menos qualificado e de baixa
renda. Nas palavras do presidente da Câmara de Educação Básica do Conselho
Nacional de Educação, Francisco Cordão, “a Educação a distância era
considerada um ensino de segunda categoria voltado para uma clientela pouco
exigente”.
A
percepção começou a mudar em meados da década de 90, a partir do salto
tecnológico representado pela Internet. A rede mundial de computadores
acrescentou um item fundamental para o processo de ensino-aprendizagem: a
interatividade. A possibilidade da comunicação multidirecional entre alunos e
professores colocou a EAD no mesmo patamar do ensino presencial. E com o mesmo
desafio: oferecer educação de qualidade.
“Ensinar com as novas mídias será uma revolução, se
mudarmos simultaneamente os paradigmas convencionais do ensino, que mantém
distantes professores e alunos” (Moran, 2001:6)
Assim,
para que a EAD possibilite a formação do sujeito crítico e autônomo,
valorizado na Era do Conhecimento, ela deve estar inserida num novo paradigma
educacional. Nele, a tecnologia aparece como uma ferramenta para que aluno e
professor possam, juntos, construir o conhecimento. Isso exige o processamento,
a interpretação e a compreensão da informação. (Valente, 2001).
Em
artigo publicado no livro Projeto Virtus: educação e interdisciplinaridade no
ciberspaço, Simone Barros e Patrícia Smith Cavalcante analisam a teoria
construtivista sócio-interacionista do psicólogo russo
L.S. Vygotsky frente às possibilidades de uso da Internet. Na página 27,
elas explicam que “as novas idéias colocadas pela abordagem
social-interacionista sugerem que o
aprendiz é parte de um grupo social e deve ter iniciativa para questionar,
descobrir e compreender o mundo e partir de interações com os demais elementos
do contexto histórico no qual está inserido. O objetivo do professor é o de
favorecer a convivência social, estimulando a troca de informações em busca
da construção de um conhecimento coletivo e compartilhado”.
Isso
tudo é possível na Internet, através de ambientes de aprendizagem
colaborativa. Neles, os chats, fóruns de debates e e-mails abrem canais
para a discussão e o estabelecimento de vínculos de amizade e confiança entre
alunos e alunos/professor. A interação
envolve atividades intelectuais complexas como reflexão, argumentação e
resolução de problemas – muito diferente daquela interatividade que se
limita a apertar botões e a
responder certo ou errado.
Vários
sistemas computacionais podem dar suporte a Ambientes Virtuais de Estudo. Entre
eles, o Learning Space da Lotus-IBM, o Virtus da UFPE , o Aulanet da PUC-RJ, e o
Virtual Classroom da Universidade de Illinois (Cf., Projeto Virtus, Educação e
Interdisciplinaridade no Ciberspaço, p 33-43). Todos tem ferramentas tecnológicas
que facilitam a pesquisa na rede. E ajudam a recriar
as situações dialógicas de uma sala-de-aula - enriquecidas por sons, textos e
imagens. Nesses
ambientes, o foco do processo de ensino-aprendizagem deixa de se concentrar no
professor e passa para o aluno. A
autonomia está implícita na EAD a partir do momento em que o aluno pode
“puxar” os conteúdos em vez de simplesmente recebê-los.
Ao
usar um site de busca, por exemplo, para ampliar uma informação, em seguida,
tirar dúvidas com o professor via e-mail e depois criar uma lista de discussão
para debater o tema com os colegas, o aluno está assumindo o controle de seu
aprendizado. Está também subvertendo toda a metodologia tradicional de aula,
onde o professor detém o poder de definir o que e como ensinar.
Na Internet, a função do docente é a de orientador/mediador da
aprendizagem. Em relato de suas experiências pessoais, Moran (2001:3) explica
que “é importante sensibilizar o aluno antes para o que se quer conseguir...
o meu papel é de acompanhar cada aluno, incentivá-lo, resolver sua dúvidas,
divulgar as melhores descobertas”.
Como
se vê, a autonomia na construção do conhecimento on-line não significa solidão;
ao contrário, a pedagogia que começa a se delinear na rede é definida por
Azevedo (2001) como “aprendizagem colaborativa”. Com a vantagem de que o diálogo
pode se dar de forma síncrona ou assíncrona, respeitando o tempo de cada um. E
isso nos remete a uma outra característica importante da Educação a distância:
a flexibilidade. O modelo centrado no estudante, diz Wickert, (2000:5),
“contribui para a autoconfiança e para o aprender a aprender, além de
propiciar ao aluno flexibilidade para selecionar temas, de acordo com suas
necessidades e interesses, como a aprendizagem
just-in-time, por exemplo” O
just-in-time é um conceito de Administração em que o ritmo da produção é
ditado pelo volume de pedidos – não há estoque.
Bill
Gates também analisa a flexibilidade em relação à Educação a distância.
No Capítulo 9 de seu livro “A Estrada do Futuro”, o fundador da Microsoft
previa que a Internet permitiria uma aprendizagem personalizada e, ao mesmo
tempo, em larga escala. Na página 232, ele diz: “Os documentos em multimídia
e as ferramentas de criação de uso fácil permitirão aos professores uma
adequação em massa do currículo... isso só será possível porque os
computadores darão sintonia fina ao produto – neste caso, material educativo
– para permitir que os estudantes sigam caminhos um pouco divergentes e
aprendam de acordo com seu próprio ritmo”.
A
seguir, vamos saber por que a interatividade, a autonomia e a flexibilidade da
EAD contribuem para o sucesso da Educação Corporativa.
4-
A EAD e as Competências Básicas nos Ambientes de Negócios.
4.1
A Autonomia Colaborativa
A
primeira competência que o ensino corporativo deve estimular é a capacidade de
identificar problemas e propor soluções em todas as etapas do processo
produtivo – o “aprender a aprender”. Os funcionários precisam saber
“analisar situações, fazer perguntas, procurar esclarecer o que não
compreendem e pensar criativamente para gerar opções” (Meister, 1999:13). O
modelo construtivista sócio-interacionista de Educação a distância trabalha
justamente o desenvolvimento dessas habilidades, de forma autônoma e
colaborativa. Afinal, é a “comunicação e colaboração” que ocorre nos
Ambientes Virtuais de Estudo (AVE) que leva à aprendizagem. E “Comunicar e
Colaborar” é também outra competência exigida pelo mercado.
Muitas
empresas já perceberam a adequação da aprendizagem colaborativa à formação
profissional. O gerente do Centro
de Treinamento da Siemens, Marciano Rubel, destaca o sentido de comunidades
virtuais nos cursos on-line oferecidos pela multinacional. Além do
acompanhamento do tutor, os cursos dispõem de ferramentas que estimulam a
interatividade. A troca de experiências ocorre nos fóruns de discussão e
chats entre alunos e entre alunos e professores (Britto, 2000).
Para
os negócios, a colaboração virtual traz mais uma grande vantagem: o registro,
ou seja, a possibilidade de armazenar e reutilizar o conhecimento gerado. Quando
um aluno ajuda outro a entender determinado conceito, o resultado fica
registrado e disponível para todos. Como explica um dos maiores especialistas
em ensino corporativo a distância, o americano Duncan Lennox, (2001), “Isso
permite que se construa uma base não
simplesmente de um conteúdo cru (que teoria é “teoria”), mas também de
interpretações do mundo real e experiências com a aplicação daquele
conhecimento (a “prática”). Assim, a EAD contribui para a formação de um
banco de dados com as melhores práticas em toda a organização.
É
o que acontece na Accenture, gigante da área de consultoria com 60 mil
consultores espalhados pelos cinco continentes. A Intranet da empresa dá
suporte ao ensino on-line, com “material didático” de valor inestimável:
os relatórios dos projetos desenvolvidos. O sócio diretor da Accenture, Heron
Samara, conta que “se um consultor tem dúvidas sobre como encaminhar a
demanda de um cliente basta acessar o banco de dados e conferir se, em alguma
parte do mundo, um outro consultor atendeu um caso semelhante”.
O
registro permite a sistematização do conhecimento coletivo da organização,
transformando o capital intelectual em capital estrutural. Como explica Stewart,
(1998:97), “o que os líderes precisam fazer... é conter e reter o
conhecimento, para que ele se torne propriedade da empresa. Isso é capital
estrutural. Dito de forma simples, é o conhecimento que não vai para casa
depois do expediente”.
4.2
A Flexibilidade
“Qualquer
pessoa, em qualquer lugar, poderá assistir aos melhores cursos dados pelos
grandes mestres”. A frase de Bill Gates (1995:254) é muito usada para
explicar o interesse das empresas pela Educação a distância. Aprender sem se
afastar do trabalho é um trunfo para empregados e empregadores. Para os negócios,
é mais vantajoso agregar o estudo ao dia-a-dia do que quebrar a rotina com
encontros esporádicos. É
o caso da DixieToga, fabricante de embalagens, que desenvolveu um curso on-line
na área de finanças. Segundo o Gerente de RH Corporativo, Carlos Micchi, o
curso eliminou dois dias de treinamento presencial. E foi mais produtivo. Ninguém
deixou o local de trabalho e houve maior envolvimento dos participantes.
A
Educação a distância permite ainda que cada aluno dite o seu ritmo de
aprendizagem e escolha a melhor maneira de estudar. Essa flexibilidade é muito
importante no ensino corporativo. Numa escola tradicional, os alunos de uma
turma geralmente têm a mesma idade e o mesmo nível de conhecimento. Mas numa
empresa, a equipe é heterogênea. Mauro Shira, Gerente de Aprendizagem e
Comunicação Interna da multinacional Unilever, lembra ainda que algumas
pessoas só aprendem em grupo; outras precisam de privacidade; muitos usam
textos para estudar enquanto outros necessitam de gráficos e animações. Com a
tecnologia, é possível respeitar as diferenças e oferecer atendimento
personalizado. O que, nas empresas, significa também conteúdos customizados,
isto é, desenvolvidos especificamente para o negócio.
O
gerente de RH Corporativo, da DixieToga, Carlos Michi explica que nos cursos
chamados “de prateleira”, padronizados, não há como abordar detalhes da
estratégia negocial e nem reforçar a cultura da empresa. Outro ganho extra nos
customizados é a valorização dos talentos internos pois os funcionários
podem se tornar palestrantes ou
tutores. É possível inclusive que o funcionário seja aprendiz num módulo,
tutor em outro e gerador de conteúdo num terceiro, abrindo espaço para que
todos possam demonstrar suas habilidades. Essa troca de posições estreita o
relacionamento do grupo e propicia o surgimento de novas lideranças.
Por
fim, flexibilidade e a autonomia que caracterizam a EAD ajudam o funcionário a
gerenciar a própria carreira. A Universidade Corporativa da Datasul, empresa de
Santa Catarina que produz sistemas Web de gestão, criou as “Trilhas de
Desenvolvimento e Certificação” - uma espécie de roteiro com todos os
cursos oferecidos sobre um mesmo tema. Com isso, o aluno tem uma visão geral do
que é necessário para completar a formação numa área. E pode optar pelos
cursos mais estratégicos para o seu crescimento profissional. (Cf., Britto,
2001). Um outro exemplo de é o da Boston School. Na Universidade Corporativa do
BankBoston, o Menu de
Desenvolvimento mostra no
computador os caminhos para o crescimento profissional. São dezenas de cursos
que, combinados com um sistema de avaliação rigoroso, permitem que o aluno
defina suas metas. E estude para alcançá-las, diz o consultor de RH do banco,
Ricardo Fenley.
Além
de estimular as competências básicas do ambiente de negócios, as empresas têm
mais um motivo para investir na Educação a distância: uma ótima relação
custo/benefício.
5-
Custo – Fator de Atração
É
comum as pessoas associar EAD a baixo custo. Como explica Valente (2001) isso
confere no modelo “broadcasting”, em que a tecnologia é usada
para repassar informações a um número ilimitado de pessoas, sem
nenhuma interação. A “virtualização da escola tradicional”, com o
processo centrado no professor e a interação limitada à correção de provas
e exercícios também custa pouco.
Já
a EAD de qualidade, que utiliza os ambientes virtuais de aprendizagem
colaborativa, é um modelo bem mais caro. Em média, calcula a professora Mirlei
Favaro, da FIA, Fundação do Instituto de Administração da Usp, o custo de
produção e desenvolvimento de um bom curso a distância é 3,5 vezes mais caro
do que o presencial. Para começar, é preciso investir em “peopleware”
gente capaz de usar a tecnologia de forma pedagógica (Azevedo, 2001). Um time
que engloba desde a equipe que concebe e produz o curso (professores, pedagogos,
especialistas em comunicação e em informática) até os educadores que darão
suporte aos alunos. Pela experiência na formação de professores on-line,
Maria Elisabete de Almeida diz que o ideal é um professor e/ou tutor para até
25 alunos. Além disso, é preciso também investir em ferramentas tecnológicas,
que custam de 10 mil a um milhão de reais – daí a importância de se
definir primeiro o projeto pedagógico. Como lembra a consultora de empresas e
doutora em economia pela Unicamp, Lídia Goldenstein, “tecnologia é commodity
e, como todas as commodities, ela está cada vez mais barata”. O importante é
saber o que se quer para não comprar errado.
Apesar de a qualidade ter preço alto, a possibilidade de replicar um bom curso “n” vezes leva à economia de escala. Em relação aos cursos presenciais, a economia com centros de treinamento e/ou aluguel de espaço para aulas, alimentação, deslocamento e, muitas vezes, hospedagem dos alunos é imensa. A Universidade Corporativa Datasul, que já formou mais de mil pessoas em treinamentos presenciais, oferece 40 cursos via Internet sobre Recursos Humanos e Gestão Empresarial. Eles duram de 4 a 40 horas. Segundo a Gerente de Educação da empresa, Simone Klober, em entrevista a Marcela Britto (2001), em alguns casos “o nível de redução de custos pode chegar a 20 vezes, se comparado às formas tradicionais de treinamento”.
Mas,
um dos maiores especialistas americanos em EAD corporativa, Duncan Lennox,
(2001) ressalta que ela não deve ser usada apenas para diminuir gastos. E sim
para gerar receitas para a organização. A atualização dos conteúdos, a
formação das turmas, a pesquisa, tudo ganha velocidade com o ensino on-line. E
isso diminui o “Tempo de execução do conhecimento”, que é o período que
vai da criação do conhecimento até a aplicação efetiva nos negócios. Desde
que a multinacional Nokia, aderiu
à educação a distância, a empresa vem conseguindo antecipar os lançamentos
e as vendas de novos produtos. Ou seja, ela ganhou competitividade.
Na
DixieToga, a forma de mensurar o investimento foi inserir dados do
trabalho na aulas virtuais. O Gerente de RH Corporativo, Carlos Micchi, explica
que, no final do curso de finanças para gerentes, por exemplo, cada aluno
deveria mostrar como atingir ou superar as metas propostas para o setor.
Embora
as empresas comecem a definir parâmetros para quantificar os resultados, a
avaliação do investimento em EAD depende muito dos objetivos traçados pela
organização. Heron Samara, Sócio Diretor da Accenture, usa os dados da
American Society for Training Development para apresentar os benefícios que o
e-Learning traz para os negócios.
A entidade americana fez uma pesquisa com 100 empresas para saber o que se
esperava do e-Learning e o que foi realmente alcançado. O gráfico abaixo
mostra os resultados.
6-
Implantando um modelo de sucesso
O
e-Learning (jargão empresarial para a EAD), vem despertando enorme interesse.
Matéria do jornal Gazeta Mercantil, de 10/12/01 revela que os investimentos
das empresas na área mais que triplicaram – foram de R$ 10 milhões para R$
45 milhões de reais em um ano (de 2000 para 2001).
Não
existe um roteiro pré-determinado para a implantação de um projeto de
e-Learning corporativo. Mas a partir de experiências apresentadas na Conferência
promovida pelo IBC – International Business Comunications com o tema
“Estruturando Projetos de e-Learning”,
realizada em 30 e 31 de Janeiro de 2002, no Best Western Hotel de São
Paulo, é possível identificar algumas variáveis que contribuem para o
sucesso. A premissa básica de um projeto bem-sucedido é que a empresa tenha
uma cultura voltada para o aprendizado contínuo. O que inclui um novo conceito
de RH.
Os
bons resultados, diz a professora Mirlei Favaro, geralmente vêm de organizações
em que o RH é tratado como uma área de negócios que gerencia o principal
capital da empresa - o funcionário. O RH deixa então de ser burocrático e
passa a ser estratégico. Deixa de apenas receber as demandas de outros setores
por treinamento e passa a identificar as competências que devem ser
desenvolvidas para que as metas da empresa sejam alcançadas.
Em
relação ao ensino virtual, cabe ao RH mapear
as necessidades de qualificação profissional de cada setor. E estruturar o
projeto pedagógico. O que será ensinado, de que forma, para quem, em que
unidades e departamentos, e com qual abrangência são perguntas que precisam
ser respondidas para dimensionar os cursos on-line
Definido
o projeto pedagógico, o e-Learning pode ser implantado aos poucos, pois a
tecnologia hoje é modular. Heron Samara, da Accenture, sugere a criação de um
projeto piloto num pequeno ambiente interativo para uma área definida, como
vendas, por exemplo. Ao fim do curso, a empresa promove debates com os
participantes ouve sugestões e recolhe subsídios para ir ampliando o trabalho.
A
implantação pode começar também pelo treinamento com software multimídia.
É o que fez a Academia ABN AMRO Bank que, desde 1999, utiliza CD-ROMs para
treinar os funcionários de quase duas mil agências. A transição para o
e-Learning está sendo gradativa. O
banco está instalando um servidor independente só para atender a Academia e
vem desenvolvendo os conteúdos dos cursos on-line.
A
introdução do e-Learning em doses homeopáticas ajuda a diminuir as resistências
que ainda existem em relação às inovações tecnológicas. E cria um clima
favorável ao processo de educação continuada. Como lembra a consultora Lídia
Goldenstein, “não adianta só pôr o curso na rede”. Para dar certo é
preciso que toda a empresa, incluindo a alta cúpula, esteja comprometida com a
idéia. E para estimular o comprometimento, nada melhor do que contar com a
participação das áreas de negócios na produção dos conteúdos.
Na
Unilever é assim. Com 295 mil funcionários espalhados pelo mundo, a empresa
usa a intranet para difundir a cultura do aprendizado e oferecer dezenas de
cursos on-line. 90% foram formatados sob medida para desenvolver as competências
valorizadas pela multinacional (a principal hoje é a Liderança).
Mas o RH não faz nada sozinho. Ele contrata consultores (conteudistas e
pedagogos) e trabalha em conjunto com o setor de tecnologia e com um
representante da área a que o curso se destina.
A
parceria é palavra-chave no processo de implantação do e-Learning e extrapola
o ambiente empresarial. O conhecimento pedagógico e didático das Universidades está
contribuindo para a eficiência dos projetos empresariais.
Um
bom exemplo dessa parceria é o curso de Mestrado Tecnológico em Logística
desenvolvido pela Universidade Federal de Santa Catarina para a Petrobrás. O
sistema de videoconferência já existente na empresa serviu de base tecnológica
para o curso, que durou 24 meses. Dois professores e uma equipe de apoio foram
treinados no uso da videoconferência no formato Multiponto, que permite
interligar todas as salas-de-aula ao mesmo tempo. Eles fizeram ainda a mediação
pedagógica e o acompanhamento dos alunos on-line através de uma página na
Internet. (Cruz, 2001).
A
Universidade Corporativa Datasul também buscou respaldo no meio acadêmico. Ela
criou um curso seqüencial de graduação com a Universidade do Estado de Santa
Catarina. Ele tem 1680 horas de duração e a formação é de “Consultor de
Sistemas de Gestão Empresarial”. A Universidade Virtual Siemens fez uma
parceria com a Pontifícia Universidade Católica do Paraná. São nove cursos
de extensão em Telecomunicações oferecidos gratuitamente aos funcionários da
empresa via Intranet. Tanto na Siemens quanto na Datasul os diplomas são
reconhecidos pelas Universidades.
Além
das Universidades, muitas empresas de consultoria vêm participando da implantação
de projetos de e-Learning. O que abre um mercado promissor para profissionais da
área de educação.
Mesmo
assim, professores, consultores e executivos são taxativos: o “olho no
olho” é fundamental em algumas situações. Portanto, o modelo de sucesso de
e-Learning não elimina os encontros presenciais. Principalmente quando se trata
de transmitir valores essenciais à organização.
No
texto “Mudar a forma de ensinar com a Internet”, o professor José Manuel
Moran lembra que o conceito de presencialidade deve se alterar na medida em que
avançam as tecnologias de comunicação. O futuro parece que aponta mesmo na
direção que Bill Gates previa em 1995:
Todas
essas inovações eletrônicas – e-mails, telas compartilhadas, videoconferências
e videofones – são maneiras de superar a separação física. Quando se
tornarem comuns, terão mudado não apenas o modo de trabalharmos juntos, mas
também as distinções feitas entre o local de trabalho e o resto. (A Estrada
do Futuro, p.193).
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